‘Tex+Fa CEO 조찬포럼’ 이영규 웰크론 회장, 이창헌 덕우실업 실장, 고경찬 벤텍스 대표 강연

 

R&D, 고객중심, 벤처정신 강조…고경찬 회장 ‘100² 전략’ 눈길

“섬유산업은 사양산업이 아니다, 다만 사양기업이 있을 뿐”(이영규).
“섬유산업은 사양산업이 아니라, 웅담보다 값진 ‘사향산업’일 수 있다”(고경찬).
한 물 갔다고 말하는 일부 섬유산업 비관론자들에게 따끔한 일침이 가해졌다.
지난 22일 서울 르네상스호텔에서 열린 ‘제45회 Tex+Fa CEO 조찬포럼’에서 나온 국내 섬유업계 CEO들의 성공 패러다임의 목소리다. 이들은 또 그것을 여실히 증명해보이고 있다.
이날 포럼은 이례적으로 국내 굴지의 3개 소재기업 대표들이 초빙돼 자신들의 성공전략과 비전을 제시했다.
웰크론 이영규 회장, 덕우실업 이의열 회장(이창헌 실장이 대신 강연), 벤텍스 고경찬 대표가 주인공으로 이들은 하나같이 독창적 기술과 창조적 발상을 주장했다.
앞서 성기학 섬산련 회장은 인사말에서 “글로벌 불황에도 한국 섬유산업의 경쟁력은 살아있다”며 “단순 모방보다 창의적 마인드로 무장해 시장을 개척해야할 것”이라고 당부했다. 그는 또 “섬산련 차원에서도 업계의 목소리에 귀를 기울이며 상생발전에 더욱 노력하겠다”고 약속했다.
성 회장은 강연이 끝난 뒤 맺음말에서도 “오늘 강연의 공통점은 R&D, 고객중심, 벤처정신, 비전 등으로 요약된다”며 “3인 CEO들의 전략을 각자의 기업 경영으로 벤치마킹해 성공경영으로 이어지길 바란다고 말했다.
 

원화결제ㆍ해약 때 재고구매 포함 ‘웰크론식 뚝심’

이영규 (주)웰크론 회장
웰크론은 지난해 2200억 원을 매출을 달성했고, 올해 2800억 원을 예상한다.
나는 젊은 시절 효성에서 극세사 개발 파트에서 일하다 의류 수출회사 해외영업부서에서 근무했다. 이후 창업을 위한 준비단계로 원단회사에 근무했다.
1992년 대출금 2천만원으로 회사를 설립했다. 이후 극세사를 중심으로 30년 한무물을 판셈이다.
‘내가 가장 잘 할 수 있는 것이 무엇인가, 남들이 하지 않은 분야가 무언가?’를 고민한 끝에 ‘산업용 섬유’를 타깃으로 삼았다.
IMF 외환위기 무렵 공장을 설립한 뒤 본격적으로 기업을 경영했는데 매출은 1997년 28억 원에서 1년만에 88억원을 기록하면서 2배 이상의 성장을 달성했다.
자체 공장 보유, 개발 아이템 적중, 환차익 등이 호실적을 견인한 것 같다.
웰크론의 성공스토리는 ‘근면ㆍ성실ㆍ신용ㆍ열정’의 DNA에서 비롯됐다고 할 수 있다.
친구 회사와 부친의 경영을 지켜보면서 차라리 ‘성공’보다 ‘실패’를 배웠다.
이를 교훈으로 나 자신만의 경영원칙을 세웠다.
우선 어음사고를 직접 목격한 뒤 어음이 아닌 현금거래를 철칙으로 세웠다.
또한 기업의 개인소유에 대한 집착을 버리고 벤처캐피탈로부터 투자유치를 결정했다. 당시 IT기업이 20~30배수 투자를 받던 것에 비해 섬유업은 고작 4배수 밖에 가치를 평가받지 못해 설움을 겪기도 했다.
하지만 지속적인 신용과 기술개발 등으로 어려움을 극복해냈다.
주력 아이템인 극세사의 경우 발상전환을 꾀했다. 웰크론의 자존심 고흡수성 극세사 ‘클리너’를 블루오션으로 창출한 것이다.
제직, 표면처리, 분할기술 등으로 수출을 시작해 현재는 여러 분야에 적용하고 있다.
의류용으로만 사용되던 극세사를 산업용으로 접목해 신시장을 개척하고 있는 것이다.
포트폴리오를 다양화해야 시장에서 살아남고, 시장에서 살아남아야 강자가 될 수 있다고 확신하고 있기 때문이다.
그동안 극세사 클러너에만 집중하던 기존업체들은 지금은 사라지고 없잖은가.
글로벌 회사들과의 경쟁에서 이기기 위해 5가지 원칙을 웰크론 주도로 바꿔놓았다.
수입국 화폐결제→원화로 통일, 전품목 독점→5개 품목으로 제한, 일방적 독점→상호 독점으로 합의, (美업체와)분쟁시 미국법정서 해결→제3국 법정서 해결, 일괄 계약파기→계약파기시 1년간 재고구매 조건 등이다.
웰크론은 최근엔 방검ㆍ방탄복과 친환경 제품을 개발해 시장에서 각광받고 있다.
우리의 성공전략은 역발상, 틈새시장 공략과 적극적인 시장개척, 끊임없는 기술개발, 소재부터 브랜드까지 수출확대를 모토로 하고 있다.
2020년 매출 2조원ㆍ순익 2천억을 목표로 순항하면서 글로벌 기업으로 도약을 준비하고 있다.
섬유산업은 사양산업이 아니다. 단지 사양기업만 있을 뿐이다.
 

 

마케팅, R&D, 설비투자 집중…자라ㆍ망고 주고객

이창헌 (주)덕우실업 실장
덕우실업은 지난 5년간 고도성장을 구가했다.
1994년 법인설립, 1995년 공장설립 후 ‘500만불수출탑’을 수상한 이래 현재 수출 4200만 달러를 기록하고 있다.
폴리에스터 직물을 주력 아이템으로, 아시아, 유럽, 북미, 브라질, 아프리카 등 전방위서 활발한 마케팅을 벌이고 있다. 주요 시장은 본사 기준으로 유럽에 집중돼 있다.
덕우실업이 글로벌 시장에 진출하게 된 배경은 변화의 필요성 때문이다.
초창기 제직과 연사물을 취급하면서 내수시장에선 성장에 한계가 있다는 것을 깨달았다.
또한 소수바이어와의 성장한계, 생산아이템의 정체, 지속성장에 대한 불확실성이 대두되면서 체질개선의 필요성을 절감한 것이다.
회사는 2008년 글로벌시장에 본격 진출할 때 마케팅, R&D, 설비투자 등 3개 주요 전략을 수립하고 이를 착실히 수행해 나갔다.
영업조직을 구축하고, 부설연구소를 강화했으며, 공장 설비를 확충한 것이다.
특히 마케팅 부문에서는 해외전시회 참가와 글로벌 시장동향을 읽으면서 트렌드와 고객니즈를 파악해 R&D 과제로 도출해냈다.
이를 통해 매년 설비투자와 연구 개발에 매진하고 있고 신제품을 창출하고 있다.
2008년 연사를 통한 감성제품, 2010년 Wool-Like 고감성제품, 2011년 Acetake-Like 고감성제품, 2012년 Silke-Like 제품, 2013~4년 실크+레이온효과 제품, 2015년 Biomimetics 활용 고감성 고기능성 제품 등이 대표적이다.
덕우실업의 글로벌 시장 주 고객은 SPA업체 ‘자라’와 ‘망고’ 등이다.
자라와 수출 실적은 2013년 기준 210억 원으로 이는 이 회사와 거래하고 있는 한국업체 중 덕우실업이 최대 규모다. 망고와의 수출도 2013년 기준 115억을 달성했다.
이들 회사와 거래는 최근 3년 평균 각각 71.9%, 94.4%의 고속성장을 보이고 있다.
덕우실업의 성공요인은 결국 전략적 사고 및 변화 노력, R&D, 글로벌마케팅, 협력네트워크 등으로 요약할 수 있다.
전략적이고 분석적 사고에 근거한 결단, 마케팅과 R&D의 동일한 방향성 유지, 로컬시장보다 다이렉트 영업방식 확대, 매출액의 3% 연구 개발비 투입, 인재확보 네트워크 및 시장 환경 변화에 대응한 지속적인 설비투자 등을 차질없이 진행하고 있는 것이다.
덕우실업의 비전은 꿈과 미래가 있는 ‘월드 베스트기업’이다.
자사 로고인 ‘Wtex’는 충성도가 높은 브랜드로 메가 히트제품으로 인정받고 있다.
또한 회사는 최고의 품질로 고객만족을 기하며 사회 공동체 일원으로서 사회공익발전에 이바지하는 나눔 경영을 지향하고 있다.
덕우실업은 지난해 570억 원의 매출을 올렸고, 2020년엔 1200억 원의 매출달성을 목표로 하고 있다.
 

‘블루오션’ 아닌 ‘레드오션’서 생존전략 찾는다

고경찬 벤텍스 대표
위기의 한국섬유산업의 생존전략은 무엇인가?
나는 미래 성장전략을 ‘블루오션’이 아닌 ‘레드오션’에서 찾고자 한다.
레드오션은 우리가 이미 알고 있는 시장이기 때문에 새 기술이 더해지면 이전에 없던 새로운 부가가치가 창출된다.
우리는 100을 기준으로 했을 때 두 배의 가치를 창출하기 위해 ‘100×2=200’을 떠올린다. 나아가 ‘100×3=300’ ‘100×4=400’ …‘100×100=1만’의 방식으로 가치를 생각한다.
하지만 ‘100²’이 결국 10,000인 것이다.
우리는 그동안 100이 시장을 지배하는 사고(思考)를 해왔던 것이다. 이는 과거 회귀적이다.
이제는 ‘100’이 아닌 ‘2’가 시장을 지배하는 미래 지향적 사고로 탈바꿈해야 한다.
말하자면 평면적 사고에서 입체적 사고로, 보편적 사고에서 전략적 사고로, 기술 그 자체에서 기술의 재해석으로 전략을 바꿔야 한다는 것이다.
그럼 ‘100²’ 전략이란 무엇인가.
손자병법 13편중 5편의 병세(兵勢)에 나오는 모세, 차세, 용세의 전략을 적용해보겠다.
먼저 모세(謨勢)는 기업의 생존 전략을 의미한다.
기업의 역량을 극대화하는 것이다. 즉 ‘100×2’를 100²로 전환하는 것이다. 이를 위해 세상에 없는 기술이어야 하고 그 기술에는 철학이 있어야 한다.
이를 Philotech(Philophy+Technology)라 칭하겠다. 이는 벤텍스의 기업 가치철학이기도 하다.
벤텍스가 개발한 생체활성화 바이오섬유 ‘파워클러’(인간사랑), 땀을 냉매에너지로 전환하는 ‘아이스필’, 땀을 열에너지로 전환하는 극한보온섬유 ‘메가히트’(지구사랑), 광발열 충전제 ‘솔라필’(동물사랑), 1초만에 건조되는 ‘드라이존’(삶을 사랑) 등이 이같은 가치 철학을 담고 있다.
차세(借勢)는 기업의 성장전략이다. 적의 전투기로 싸우는 형국이다. 이는 곧 ‘100²’ 전략으로써 ‘100’은 글로벌 기업, ‘2’는 혁신기술을 의미한다.
차세는 기술의 차별화를 통한 시장경쟁력을 강화하는 것으로 힐링테크놀로지, 글로벌브랜드파워, 마케팅네트워크가 구축됨으로서 전략의 완성도를 높일 수 있다.
끝으로 용세(用勢)다.
기업의 지속적인 전략을 말한다. 100²이 더해지면서 무한 성장하는 것을 의미한다.
이를 위해 시장을 입체화하는 것은 필요충분조건이다.
벤텍스의 광발열섬유의 경우 시장을 수직ㆍ수평적으로 넓혀가고 있다.
벤텍스는 덕다운을 대체할 수 있는 대표적 충전제 ‘솔라볼’을 개발했다. 이는 태양열의 적외선과 화학반응을 통해 스스로 열을 낸다.
이제품은 올해 ‘장영실상’을 수상하게 됐다.
벤텍스는 현재 100여건의 특허(보유 및 출원중)를 갖고 있다.
끝으로 전략적 마인드와 발상의 전환을 강조하며 주장한다.
초월적 기술은 세계에 통한다. 고목나무에 꽃을 피워라. Hard wear에 영혼을 불어넣어라. 분산된 조직을 융합하라. 그리고 상생하라!

▲ CEO조찬포럼이 끝난 뒤 주요 인사들이 기념촬영을 하고 있다. 왼쪽부터 박상태 전수출입조합 이사장, 안윤정 여성경제인협회 회장, 고경찬 벤텍스 대표, 성기학 섬산련 회장, 원대연 패션협회 회장, 이영규 (주)웰크론 회장, 이창헌 (주)덕우실업 실장



 

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